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管道運(yùn)輸位居公路、鐵路、海運(yùn)和航空運(yùn)輸之后，被稱為第五大運(yùn)輸行業(yè)。作為連結(jié)油氣資源與市場的橋梁和紐帶，管道運(yùn)輸以其高效率、低成本和安全可靠的優(yōu)勢越來越顯示出其旺盛的生命力，在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用。
1958年，克拉瑪依至獨(dú)山子輸油管道的建成，拉開了我國油氣管道建設(shè)的序幕。經(jīng)過40多年的發(fā)展，我國油氣管道行業(yè)從無到有，從小到大，為石油工業(yè)做出了重大貢獻(xiàn)。
近年來，隨著我國油氣資源開發(fā)和利用水平的不斷提高，以及進(jìn)口油氣量的不斷增長，油氣管道運(yùn)輸業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。澀寧蘭、蘭成渝、西氣東輸、忠武等管道已陸續(xù)建成投產(chǎn)，基本形成了我國油氣管道基干管網(wǎng)。
今后20年將是我國天然氣、原油和成品油管道建設(shè)快速發(fā)展的階段，油氣管道運(yùn)輸企業(yè)將為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更加重要的貢獻(xiàn)。
一、油氣管道企業(yè)管理的歷史沿革
我國油氣管道運(yùn)輸企業(yè)是經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到社會主義市場經(jīng)濟(jì)，從小規(guī)模單一管線到大規(guī)模管網(wǎng)的歷程，而不斷發(fā)展壯大的。
20世紀(jì)90年代中期以前，我國管道建設(shè)發(fā)展的特點(diǎn)是：投資主體單一，基本上由國有企業(yè)獨(dú)資建設(shè)，管道資產(chǎn)全部歸國有；油氣田長距離外輸管線以原油管道為主，天然氣管道和成品油管道較少，管道建設(shè)發(fā)展不均衡。
這期間，1971～1979年，東北、華北、華中輸油管線相繼建成投產(chǎn)，以后10年間管道建設(shè)發(fā)展相對緩慢；1989～1997年，管道建設(shè)又進(jìn)入了一個較快發(fā)展時期，陸續(xù)建成花格線、阿賽線、陜京線、庫鄯線等2100多千米的管道。
伴隨著我國石油管道企業(yè)的發(fā)展，管道企業(yè)在管理模式上也經(jīng)歷了不同的變化。從所有制形式、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、用工形式，生產(chǎn)運(yùn)行以及維修搶修方式等幾方面分析，管道企業(yè)的管理模式大致經(jīng)歷了以下幾個階段。
1. 20世紀(jì)70年代按區(qū)域劃分的“小而全”管理模式
20世紀(jì)70年代以前，我國長距離的輸油管道非常少，沒有形成獨(dú)立運(yùn)營的管道企業(yè)。70年代初，以管道“八三工程”為代號的大慶原油外輸管道開始建設(shè)，掀起了我國長輸管道建設(shè)的第一個高潮。以后陸續(xù)建成了大慶—鐵嶺、鐵嶺—秦皇島、鐵嶺—大連、秦皇島—北京等2200多千米的原油管道。
1973年中國石油工業(yè)部管道局成立，標(biāo)志著中國長輸管道企業(yè)的誕生。
20世紀(jì)70年代，石油管道企業(yè)的基層生產(chǎn)單位是管理處。管理處一般按省級行政區(qū)域設(shè)置，如慶鐵（大慶—鐵嶺）線成立了大慶處（黑龍江?。?、長春處（吉林省）、沈陽處（遼寧?。?；秦京（秦皇島—北京）線成立了秦皇島管理處（河北?。?、北京管理處（北京市），每個管理處的管理半徑不超過200千米。其中，東北地區(qū)的管理處由管道東北輸油管理局管理，華北、中原等地區(qū)的管理處由管道局直接管理。
管理處是集生產(chǎn)、生活為一體的“小而全”管理模式。管理處下設(shè)輸油站，采取分散式管理，職工全部在站內(nèi)居住。輸油站除設(shè)置生產(chǎn)運(yùn)行、管道管理、維修、通訊、食堂等班組或崗位外，還設(shè)有幼兒園、學(xué)校、衛(wèi)生所、供應(yīng)倉庫等生活服務(wù)設(shè)施。輸油站職工全部是企業(yè)正式職工，人數(shù)較多，以秦京線某站為例，當(dāng)時，某站職工人數(shù)是現(xiàn)在該站人數(shù)的四倍多。
2. 20世紀(jì)80年代至90年代初期形成多層級管理模式
進(jìn)入20世紀(jì)80年代，中國石油管線的管理模式發(fā)生了較大的改變，實行了“生活集中、生產(chǎn)倒班”的新型管理模式。具體表現(xiàn)在各輸油泵站不建生活基地，只建倒班宿舍，人員實行倒班輪休。
以中洛線為例：1985年2月，中原油田至洛陽煉廠的輸油管線建成投產(chǎn)，負(fù)責(zé)該線管理的是新鄉(xiāng)輸油公司（80年代以后，“管理處”改稱“輸油公司”）。新鄉(xiāng)公司機(jī)關(guān)設(shè)在新鄉(xiāng)市，全公司職工集中在新鄉(xiāng)市區(qū)居住，生活后勤依托當(dāng)?shù)厣鐣?，職工輪流倒班到各個輸油站工作，輸油站只有職工倒班宿舍和食堂，沒有其他生活后勤設(shè)施。
全公司設(shè)專職維修隊，負(fù)責(zé)全線的維（搶）修工作，泵站只保留少量的設(shè)備維護(hù)人員。在新的管理模式下，生活后勤充分依托社會，不但大大減少了企業(yè)的用工，而且也降低了生產(chǎn)成本。
20世紀(jì)90年代初期，隨著新建管線的不斷增加，管道企業(yè)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，形成了多層次的管理模式。管道局下設(shè)東北局和華東局兩個大的管理局，其中，東北局管理東北地區(qū)的6個輸油公司，華東局管理華東地區(qū)的4個輸油公司。管道局同時還直接管理7個輸油氣公司。
機(jī)構(gòu)設(shè)置上分管道局、管理局、輸油氣公司、站隊四級管理。管道局負(fù)責(zé)設(shè)計、施工、采辦、運(yùn)行等管道建設(shè)和運(yùn)行全過程的管理，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上有設(shè)計院、研究院、施工公司、運(yùn)輸公司、機(jī)械制造廠、通訊公司、物資裝備公司和輸油氣公司，是一個“大而全”的管理模式。
管理局主要負(fù)責(zé)所轄區(qū)域管理處的生產(chǎn)運(yùn)行管理，負(fù)責(zé)完成管道局下達(dá)的年度生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。同時，也管理一些生產(chǎn)、生活輔助單位。輸油氣公司主要通過站隊，負(fù)責(zé)所轄管線的生產(chǎn)運(yùn)行管理。
3. 20世紀(jì)90年代后期向?qū)I(yè)化方向發(fā)展的管理模式
20世紀(jì)90年代后期，我國石油、石化企業(yè)開始走“上下游一體化”的道路，管道企業(yè)也開始大規(guī)模重組。這個時期管道企業(yè)的管理模式呈現(xiàn)兩大特點(diǎn)：一是基本按地域分為南北兩大公司；二是輸油氣核心業(yè)務(wù)重組上市。
1998年，中國石油集團(tuán)和中國石化集團(tuán)的管道業(yè)務(wù)分開，原管道局所屬華東局及勝利輸油公司（東黃線）、襄樊輸油公司（魏荊線）、新鄉(xiāng)輸油公司（中洛線）約2500千米管道劃歸中國石化集團(tuán)管理，稱為管道儲運(yùn)公司；管道設(shè)計、研究、施工、運(yùn)輸、機(jī)械制造、采辦以及東北、西北、華北等地區(qū)的管線仍由原管道局管理，沿用了管道局的名稱。
同時，中國石油集團(tuán)公司內(nèi)部按照集中統(tǒng)一管理、簡化機(jī)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)配置，以及更好地發(fā)揮油氣管道整體功能和優(yōu)勢，提高運(yùn)營效率和效益的原則，對集團(tuán)公司所屬油氣管道企業(yè)進(jìn)行了重組，將西北管道建設(shè)指揮部、吐哈石油勘探開發(fā)指揮部的外輸管道（鄯烏線）人員、資產(chǎn)以及集團(tuán)公司在北京華油天然氣有限責(zé)任公司（陜京線）、塔里木輸油（氣）公司中的股份、人員整體劃入管道局管理。
1999年8月，中國石油集團(tuán)公司內(nèi)部重組改制，將輸油氣主業(yè)從管道局分離，并組成中國石油天然氣股份有限公司（簡稱中國石油）管道分公司，將管道設(shè)計、施工、運(yùn)輸、機(jī)械制造、物資裝備、通訊以及生活后勤等留在管道局，雙方通過關(guān)聯(lián)交易形成互補(bǔ)。其中，管道局業(yè)務(wù)以管道設(shè)計和施工為主，管道分公司以管道建設(shè)管理和運(yùn)行管理為主。
通過這次重組，管道企業(yè)向?qū)I(yè)化管理邁出了實質(zhì)性的步伐。當(dāng)時中國石油管道分公司管理管道的總長度為5948千米，年輸原油能力為7220萬噸，輸氣42億標(biāo)準(zhǔn)立方米。承擔(dān)著大慶、吉林、中原、塔里木、吐哈、長慶等油田的油氣外輸任務(wù)，輸油氣管道與撫順、大連、錦州、北京、滄州、烏魯木齊等多家煉化企業(yè)相連，年輸油氣運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量為500億噸公里。
二、中國石油管道企業(yè)現(xiàn)行管理模式
1. 以“四新”為特點(diǎn)的新型管理模式
2000年以來，以澀寧蘭輸氣管線為代表，我國石油管道企業(yè)建立起了新型的管理模式。新的管理模式主要表現(xiàn)出以下四個方面的新特點(diǎn)。
（1）新的管理體制
按照扁平化管理和專業(yè)化管理相結(jié)合的思路，將老線實行的三級管理改為二級管理，站隊不再作為一級管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。管理職能和管理權(quán)限逐級上移，生產(chǎn)運(yùn)行由公司統(tǒng)一指揮，管理處主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場運(yùn)行調(diào)度、設(shè)備和管線管理、現(xiàn)場隊伍和人員管理。
中國石油管道分公司管理結(jié)構(gòu)如圖所示。
（2）新的生產(chǎn)運(yùn)行方式
按照運(yùn)檢分開的思路，建立了三支精干的專業(yè)隊伍，即：
一支高素質(zhì)的管理和技術(shù)人員隊伍，作為生產(chǎn)運(yùn)行管理的骨干；
一支綜合技能強(qiáng)的設(shè)備維護(hù)維修隊伍；
一支反應(yīng)迅速的維搶修隊伍。
這三支隊伍協(xié)調(diào)配合，形成了較完整的管道現(xiàn)場生產(chǎn)運(yùn)行管理體系。
（3）新的用工制度
按照“能進(jìn)能出、穩(wěn)定骨干、屬地管理”的思路，建立起了新的用工機(jī)制，做到“用人不養(yǎng)人”。技術(shù)和管理骨干由公司統(tǒng)一配備，一般管理人員和操作人員實行內(nèi)部招聘或本地雇用，并簽訂短期聘用合同。
（4）新的薪酬分配制度
按照突出業(yè)績、按崗設(shè)薪的思路，建立了新的激勵機(jī)制。薪酬由崗位薪酬和業(yè)績獎金兩部分組成，崗位薪酬體現(xiàn)崗位職責(zé)、技術(shù)水平、工作環(huán)境等因素，實行一崗一薪。業(yè)績獎金體現(xiàn)崗位重要程度和員工業(yè)績指標(biāo)完成情況。
新的管道運(yùn)行管理模式的推行收到了明顯的效果，減少了管理層次，提高了工作效率，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，激活了用人機(jī)制。
2. 隨著合資管道的興建出現(xiàn)了甲乙方模式
隨著管道投資體制的改變，合資建設(shè)的管線越來越多。如陜京輸氣管道是中國石油與北京市地方合資，滄淄線是中國石油與山東省地方合資，中銀線是中國石油與寧夏大元股份公司合資（現(xiàn)大元股份為中國石油托管），正在建設(shè)的忠武輸氣管線已經(jīng)決定由中國石油與大慶石油管理局合資。
目前合資管線有以下三種基本管理模式。
（1）安全生產(chǎn)運(yùn)行承包模式
中銀線采用了這種模式，中銀線由中國石油控股。中銀公司設(shè)精干的管理機(jī)關(guān)，主要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理工作，生產(chǎn)運(yùn)行以安全生產(chǎn)承包合同形式承包給管道長慶分公司。
（2）勞務(wù)輸出模式
西氣東輸采用了這種模式。西氣東輸不是合資管線，但它的管理模式是經(jīng)營、生產(chǎn)指揮和現(xiàn)場運(yùn)行管理為一體。部份管理和技術(shù)人員及操作人員以勞務(wù)形式雇用，勞務(wù)人員與業(yè)主人員納入統(tǒng)一管理。
（3）現(xiàn)場運(yùn)行分段承包模式
陜京輸氣管線采用了經(jīng)營、生產(chǎn)統(tǒng)一管理，現(xiàn)場分段承包的模式。它的特點(diǎn)是北京集輸公司除負(fù)責(zé)經(jīng)營管理外，在生產(chǎn)運(yùn)行上統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理，將生產(chǎn)現(xiàn)場運(yùn)行和維護(hù)，按站場和管線分段、分別承包，但維護(hù)維修費(fèi)用由北京集輸公司統(tǒng)一管理。
三、國際知名油氣管道公司主要管理模式
國外的一些知名管道公司與國內(nèi)公司相比，發(fā)展歷史較長、運(yùn)營管理的經(jīng)驗豐富，擁有自己特色的組織形式及經(jīng)營管理方式。如美國的Chevron管道公司、Williams公司、Equilon管道公司、俄羅斯石油運(yùn)輸股份公司等，它們擁有的管道里程及經(jīng)營業(yè)績在世界上均名列前茅。
國外大部分管道公司是股份制企業(yè)，公司機(jī)關(guān)設(shè)立若干職能部門負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù)管理工作。各公司對具體業(yè)務(wù)的管理方法不盡相同，但總的說來，都擁有嚴(yán)密的計劃、嚴(yán)格的管理，管理層次分明，各級部門職責(zé)明確。有嚴(yán)格的監(jiān)督與控制機(jī)制，但在職權(quán)范圍內(nèi)享有充分的經(jīng)營自主權(quán)。
國外管道公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置沒有統(tǒng)一的模式，一般根據(jù)公司業(yè)務(wù)范圍與規(guī)模來定，設(shè)置的原則是高效率、低費(fèi)用。主要有事業(yè)部制、地區(qū)作業(yè)公司制和直線職能制等幾種形式。
1. 事業(yè)部制
該管理模式主要以公司總部（領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)）與中層管理層（職能部門和事業(yè)部）之間的管理分權(quán)為特征。其關(guān)鍵是把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品或地區(qū)不同建立經(jīng)營事業(yè)部，公司內(nèi)部實行集中決策、分散經(jīng)營，使各事業(yè)部成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心。
這種組織形式一方面使公司總部能夠有效地從具體的生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究公司的目標(biāo)與發(fā)展方向等重大戰(zhàn)略問題，搞好重大經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資項目；另一方面也有利于各事業(yè)部充分發(fā)揮自己的主觀能動性。
這種組織形式具有高度的穩(wěn)定性和較強(qiáng)的適應(yīng)性，適用于業(yè)務(wù)范圍較廣、專業(yè)分工較細(xì)的大型能源服務(wù)公司。例如，加拿大運(yùn)輸公司（Transcanada）就采用了這種組織形式。
2. 地區(qū)（系統(tǒng)）作業(yè)公司制
擁有的管線多、管道分布范圍廣的管道公司，為了便于生產(chǎn)管理，多采用管道系統(tǒng)界限分明的管理形式。
比如雪佛龍管道公司在美國本土的管道系統(tǒng)按地理位置不同劃分了四個業(yè)務(wù)部門，即海灣沿岸地區(qū)（Gulf Coast）、西部地區(qū)（North west）、新墨西哥得克薩斯地區(qū)（New Mexico Texas）、西海岸地區(qū)（West Coast），各業(yè)務(wù)部分別負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)幾條管線的生產(chǎn)運(yùn)行。
雪佛龍管道公司分別在鹽城、貝克斯費(fèi)爾德等地設(shè)立了5個辦公室，對下屬的四個地區(qū)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理。
3. 直線式職能制
直線式職能結(jié)構(gòu)是一種權(quán)力集中于企業(yè)高層的組織形式。公司的重大事項均由公司董事會決定。管道運(yùn)營公司負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的管理，公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能分成若干垂直管理系統(tǒng)，每個系統(tǒng)直接由公司最高領(lǐng)導(dǎo)指揮，公司內(nèi)各部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，只有整個企業(yè)才是一個利潤核算單位。這種結(jié)構(gòu)適合經(jīng)營業(yè)務(wù)單純（經(jīng)營單根管線或較少管線）、服務(wù)目的明確的企業(yè)。
加拿大貫山管道公司就采用了這種管理形式?？偣驹O(shè)立全線總控制中心，下設(shè)業(yè)務(wù)部門（或稱管理區(qū)）、泵站。總公司對全線進(jìn)行經(jīng)營管理，經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置一般為：設(shè)計科研、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn)品經(jīng)銷三部分。
各地區(qū)管道公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)接受控制中心指揮，管理區(qū)不指揮運(yùn)行，主要任務(wù)是組織生產(chǎn)保障，人員組成按物資配件供應(yīng)、機(jī)械設(shè)備維修、管道維修搶險三部分劃分。在有分輸點(diǎn)的管理區(qū)還配有經(jīng)管銷售的業(yè)務(wù)人員。泵站人員很少，主要負(fù)責(zé)泵站的設(shè)備保養(yǎng)、儀表監(jiān)護(hù)等，以保證上級的指令能夠切實地執(zhí)行。
可見，管道公司采用哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，是與公司規(guī)模、生產(chǎn)方式、科技發(fā)展及國內(nèi)外市場環(huán)境等因素有一定關(guān)系的。對于同一個公司來說，在不同時期，這些影響因素也會發(fā)生變化，因而組織結(jié)構(gòu)形式也會發(fā)生相應(yīng)的變化。同一個公司內(nèi)部，也可以把幾種不同的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)合起來運(yùn)用，如公司采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，而對于某事業(yè)部，則可采用直線式職能制組織形式。
四、對我國石油管道企業(yè)管理模式發(fā)展的思考
總結(jié)我國管道企業(yè)40多年的管理經(jīng)驗，參考國外管道企業(yè)采用的管理模式，筆者對管道企業(yè)的管理模式有如下不成熟的看法。
1. 要充分發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢
管道投資主體多元化，帶來了運(yùn)營管理方式的多樣化。但是不論那種管理方式，投資方注重的是投資回報，管道運(yùn)行管理強(qiáng)調(diào)的是安全、平穩(wěn)、高效。按照管道投資權(quán)和管理權(quán)分開的思路，應(yīng)尋求將兩者有機(jī)地結(jié)合在一起的途徑。
即：管道投資方委托專業(yè)管道公司負(fù)責(zé)管道的運(yùn)行管理，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，專業(yè)管道公司按照業(yè)主的營銷計劃，負(fù)責(zé)管道的生產(chǎn)運(yùn)行和維搶修作業(yè)，承擔(dān)安全生產(chǎn)責(zé)任，雙方建立以生產(chǎn)運(yùn)行管理合同為紐帶、按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律規(guī)范運(yùn)作的新型管理模式。
這樣既可以發(fā)揮專業(yè)管道公司的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，保障管線的安全生產(chǎn)和平穩(wěn)運(yùn)行，又可以保證投資方的權(quán)益，減少重復(fù)建設(shè)，降低管理成本，提高投資回報。
2. 應(yīng)逐步建立起全國性管道
搶維修體系和設(shè)備故障檢測體系借鑒國外的成功經(jīng)驗，在發(fā)展我國油氣管網(wǎng)的同時，也應(yīng)加快建立管網(wǎng)的搶維修體系和設(shè)備故障檢測體系。這兩個體系互相支持、互為補(bǔ)充，加上生產(chǎn)運(yùn)行體系，就可以形成以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)，三大體系有機(jī)結(jié)合的完整的管道生產(chǎn)維護(hù)系統(tǒng)。
在此基礎(chǔ)上，再適當(dāng)考慮借用石油系統(tǒng)和地方的施工力量，就可以較充分地保障管道的安全，降低技術(shù)服務(wù)和維修費(fèi)用，延長管線壽命。
3. 加大科技投入，不斷提高管道管理水平
我國長輸管道的整體技術(shù)水平同國際一流管道公司之間的差距還很大。
國外管道公司生產(chǎn)自動化水平很高，自動化管理系統(tǒng)（SCADA）和地理信息系統(tǒng)（GIS）的應(yīng)用比較普遍。例如，美國、加拿大、英國等發(fā)達(dá)國家在其管線上都建立了SCADA 系統(tǒng)，近年又呈現(xiàn)出與GIS系統(tǒng)相融合的趨勢，目前GIS 系統(tǒng)正迅速成為管道設(shè)施管理、風(fēng)險分析、應(yīng)對突變事故、改進(jìn)運(yùn)營效率的有效手段。
歐美國家的管道還廣泛采用自動調(diào)度軟件系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行自動化管理，管道運(yùn)行參數(shù)、泄漏檢測等都實現(xiàn)了自動控制。
鑒于此，我國管道運(yùn)輸企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，突出重點(diǎn)，集中攻克一批涉及提高管道運(yùn)營效益、降低能源消耗、保證管道安全等關(guān)鍵性的技術(shù)難題，采用新技術(shù)、新工藝，提高我國油氣管道的整體技術(shù)管理水平。必須密切跟蹤國際油氣管道最新技術(shù)動態(tài)，加強(qiáng)對外技術(shù)交流與合作，積極引進(jìn)、消化和吸收國外的先進(jìn)技術(shù)，推動企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。必須加快信息技術(shù)應(yīng)用步伐，加強(qiáng)信息網(wǎng)絡(luò)和管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，提高企業(yè)管理的信息化水平。
4. 加快天然氣管道建設(shè)所需各種專業(yè)人才的培養(yǎng)
企業(yè)的發(fā)展要靠人才，企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管道企業(yè)要樹立競爭意識，不僅要在國內(nèi)市場參與競爭，還要走向國際市場參與競爭，這就需要管道企業(yè)既要建立起面對中國市場的人才梯隊，又要建立起面向全球市場的國際化人才梯隊。
不僅需要一批懂專業(yè)技術(shù)、會管理的專家隊伍，而且還需要培養(yǎng)一批通曉法律、WTO規(guī)則和外語的復(fù)合型人才，形成一個專業(yè)齊全、相對穩(wěn)定的人才支持系統(tǒng)。
5. 提高對管道安全重要性的認(rèn)識
隨著蘭成渝成品油管道、澀寧蘭天然氣管道以及西氣東輸東段天然氣管道的陸續(xù)投產(chǎn)運(yùn)行，管道的安全責(zé)任空前加大。成品油和天然氣都是易燃、易爆品，管道沿線又經(jīng)過許多城市和村莊，盜油、盜氣猖獗，破壞管線以及取土、挖砂等惡性事件屢禁不止，極易造成管線的破裂泄漏，從而造成災(zāi)難性的事故和損失。
這種事故一旦發(fā)生，不但管道企業(yè)要承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，而且也將造成巨大的社會負(fù)面影響和損失。借鑒國外管道企業(yè)的普遍做法，應(yīng)加快管道商業(yè)保險的研究，切實采取有效手段，轉(zhuǎn)移和規(guī)避管道安全風(fēng)險。
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